经常听到一些中小企业的老板们——他们很多属于业内精英——用颇为自负的口吻说：我们的销售额一、二年内要翻一翻，去年1个亿，今年2个亿，明年3个亿，……。赞叹之余，也不免心生几分困惑。就算2年翻一翻吧，那是什么概念，年平均增速50%！3年翻一翻呢？年平均增速也要达到30%以上。这样的增速是怎样得来的呢？他们的逻辑是：降价——扩大规模——获得更多的利润——再降价——再扩大规模——获得更多更多的利润。

　 大家不应如此健忘：我们的第一桶金是在什么时候挖到的？早先的衡器企业规模并没有如此之大，但我们恰恰在那时赚到了利润，完成了资本的原始积累。当规模日渐增大，摊子日趋铺大后，衡器企业的营运质量却不升反降。更有甚者，规模是增加了——伴随规模的扩张必将是无休止的价格战——品质却不升反降。如此一来，企业岂不慢慢滑向深渊？可能马上会有人反对这一观点：既然销售额1个亿的时候有利润，2个亿、3个亿岂不利润更多？

　　错了，一切的结论皆依赖特定的前提和背景，规模效应理论无形中隐藏了3个变量对其的影响，规模效应与三个变量间存在一种复杂函数关系，不妨将其视为：
y = f (x1 , x2 , x3) 其中：

　　x1：产品生命周期

　　我们认可的事实是：要想尽可能地扩大规模，就必须调整价格，也就是通常所说的发动价格战。经典的案例莫过于长虹彩电和格兰仕微波炉了。发生在上世纪90年代的由长虹发起的彩电价格战，清洗了门户，淘汰了杂牌、小牌，并最终导致了黑色家电今日之格局。再看格兰仕，它挥舞价格屠刀，通过一轮又一轮血腥屠杀，最终在国产微波炉行业中一骑绝尘。然而，上世纪90年代的彩电或者微波炉（最起码是当时的主流品种），均处于产品的成长期，在拐点到来之前，行业通常会有爆发式的增长。

这是发动价格战的最佳区间，发动过早则积累甚少，自身营养不足。发动过晚则会给对手做大的机会，在这一区间发动价格战，能迅速扩大规模，淘汰规模小的竞争者，筑起价格壁垒，吓阻竞争者的进入。

　　然而，经过20多年尤其是近十年的高速增长，中国制造的绝大多数产品早已不在这个区间，其突出表现就是产能过剩。这个时候，整个行业或市场的竞争格局基本成形，资源基本瓜分完毕，如果不被新技术、新产品、新模式颠覆的话，绝不可能再有爆发性的增长。这个时候发动价格战，对扩大规模的影响能力已大大降低，而衡器成熟期产品的定价所能贡献的利润已经趋薄。西方成熟制造业的平均利润不超过5%。举个例子：某类衡器产品利润12%，原来规模是5000万，现在你降价10%进行销售，假定所有成本不变，产品品种固定，那么你的销售额必须增加6倍（5.4亿元）才能获得与原来相等的利润。一个成熟期的产品在一个竞争格局相对成形的市场，要在1～2年内获得6倍的增长，几无可能。即使存在这样的可能，一个中小企业或者小企业也不可能轻易拥有或掌控满足如此爆发式增长所需的资源。

　　当然，衡器企业规模大了，可衡器产品变成本肯定会降低，要获取同样的利润可能并不需要增长6倍。做1万件产品需要100个工人，并不意味着做2万件需要200个工人。问题是，绝大多数的中小企业已经习惯使用廉价的劳动力，由于人力成本增速不同步所带来的好处，很容易被其他相关成本的增加而抵消。其次，材料的采购成本也可能随着批量的增加而降低，但问题又来了，这个降价空间极其有限，因为本来就已价廉而利薄了，产能过剩是整个供应链所面临的问题。

　　总之，如果衡器产品成熟期后半叶试图用大幅降价来换取规模，即使成功了，那与利润很可能也是呈负相关。不错，这个时期乃至以后的衰退期都伴随着不断地降价，但那只不过是一种“清仓甩卖”或者为战略转移打掩护而已，并不能带来衡器企业利润增长。

　　x2：行业盈亏平衡点

　　前面假设衡器行业已不处于成长期，可能有人会问：一个行业，一种产品究竟处于哪个阶段，并没有明确的边界，因为知识经济与信息化时代，一个小小的产品创意都有可能使传统行业获得新生，那些永立潮头的厂家总能在一次次的创新中获得突破，在这方面，日本任天堂公司开发出Wii的案例可以载入史册。让我们按着怀疑者的发问往下说，他们可能会问：为什么不把我们的衡器行业看成还在成长期呢？好吧，那就暂且承认你的行业还处于成长期。

　　成长期的特点是：相比2年3年后的规模而言，如今的衡器行业规模还不很大，产品利润率较高，问题是，当你感受阳光雨露，快速生长的同时，你的对手们也在大口呼吸清新空气与你同步成长着，而行业外的觊觎者们亦纷纷涌入。年初设定的盈亏平衡点，一年下来后发生了右移，当你销量增长50%时，利润却下降了30%，现金流也急剧恶化。原因在于，你增长时，整个行业也都在增长，而整个行业增长的很大一部分是由那些新进入者贡献的，他们从零开始，他们的增长率可能是100%以上，还有那些规模较小的小型优质衡器企业，在成长期，相比于规模已经较大的企业，他们可能获得更高的增速。试想：一个2000万规模的企业年增长50%达到3000万的规模常见呢，还是一个已经2个亿规模的企业年增长50%达到3亿元的规模常见？

整个的形势是，在成长期，当你的规模增长50%时，行业的规模却可能增长了70%，而除了你之外，行业内充斥着你的对手。在整个的一年中，盈亏平衡点不断地右移。与此同时，另一个重要的因素在影响着利润，那就是价格。新进入者、微小型企业为了抢占市场，它们的价格通常已经比规模大的企业低很多。规模大的企业不得不通过降价来抢夺对手份额。这样一来在前面产品生命周期中提到的情况就会出现：即如果你降价10%，就必须要有近6倍的销售增长规模才能抵消利润的损失。就算你获得了2倍的增长（那也很不容易），如果把降价看成是某种成本的增加，那么，通过降价扩大规模后所带来的一些好处将随着盈亏平衡点的右移而被削减。同时，如果你轻易获得2倍的增长，则说明整个行业也获得爆发性的增长。在整个行业的规模爆发式增长之后，产品的成长期将宣告结束，产品进入成熟期。产品进入成熟期后的特点之一是行业集中度增加，在行业集中度增加的同时，盈亏平衡点也将迅速发生右移。最坏的情况是：你的降价仅仅导致集体降价，而衡器行业集中度的增加却很小。还有一种情况是：降价源自不断挑战质量极限，那这无异于自杀，还谈何利润增长呢？

　　因此，即使你每年都在增长，哪怕增速不低，你的利润仍会是负增长。那是因为盈亏平衡点的右移不仅抵消了规模增长对利润的贡献，而且还削蚀着你的“库存利润”，除非你获得新的足够的投资或贷款，否则你会因失血过多而死亡。

　　x3：行业切换成本

　　我们经常在银幕上看到这样的场面，2个人经过长时间搏斗都已精疲力竭、伤痕累累，但他们仍不肯向对手屈服，仍在试图竭其所能给对手最后一击。

　　衡器企业规模的扩大必然带来行业集中，伴随的是无数对手的消亡。如果一个行业的转型、兼并、重组、收购已经成风，那证明这个衡器行业的退出成本较低，已经能不战而屈人之兵了。这样一来，行业的基础不会受到严重的损伤，这种损伤通常是由一轮又一轮的价格战带来的。问题在于，在决定最后的成败时，谁也不愿投降。人们经常说的“某某行业已经做烂了”，也就是说行业的基础被破坏了，行业内在的发展规律被破坏了。这种破坏是不可逆的，你不要指望一统天下后再来重整河山，竞争将永远存在。所谓“野火烧不尽，春风吹又生。”中国的企业习惯于自相残杀，极易造成我们所称的“产业损害”。如果一个衡器行业进入很容易，那这个行业的长期发展也存在问题。一个投入100万就能进入的行业，与一个投入1000万才能进入的行业，显然前者更容易在成长期、成熟期涌入无数的竞争者，穷人闹革命很容易产生非理性的行为。当然，进入成本绝非仅仅是一开始的现金与实物投入，更要考虑可持续的技术支撑与人力资源。

　　因此，切换成本包含的正是进入成本和退出成本2个方面。切换成本（C）的公式是：

　　C = 退出成本 - 进入成本

　　如果规模越大C值趋小，那这样的规模就有价值。反过来，如果规模越大C值趋大，说明退出成本越来越高，这个行业有可能被做穿。一旦做穿，规模的增加仅仅带来的是资源的极度消耗。如果你不思转型、逃离，那只有在泥潭中苦苦挣扎了。当你想转型或者逃离时，如果转型成本、逃离成本很高，那结局可想而知，通常是玉石俱焚。总之，在一个进入容易升级转型难的行业打拼，日子是好不到哪里去的。而一个看起来进入门坎高的行业只要持续存在高烈度的竞争，那门坎的高度定会越来越低。成熟的制造加工业具有往要素成本低的地区转移的特性，但由于规模与利润的严重失衡，假如转移的机会来临，你却已举步维艰了。

　　事实上，很多大衡器企业早已患上了“规模不经济”的大企业病。那么对广大的中企业、小企业呢？规模经济理论也极有可能是个陷阱。广大中小企业必须在充分考虑产品生命周期、行业盈亏平衡点、行业切换成本的前提下趋利避害，寻找到与企业管理以及资源掌控能力相匹配的规模，这样的规模一定是适度的，只有一个适度的规模值，才能产生最大的效应，即y值最大。 在中国这一特殊（通常还是扭曲）市场环境下，传统的理论根本解决不了现实的问题。真正成功的企业早已摒弃规模效应的思路，而进入品牌经济时代，在品牌的驱动下，靠适度的规模生存。品牌的生命周期是不规则的，它可以永不衰退，可口可乐不就如此吗？而更高明的企业则已悄然进入模式经济时代，他们在创新驱动下，靠不断调整赢利模式而生存。品牌的背后是核心技术加精益生产，是文化的传播，而模式经济的背后则是对客户需求极度敏感而细微的体验。反观我们周边的企业，几个如此？

　　既如此，一味的追求规模岂能救衡器企业于倒悬？